Толмуты доработанные в ИИ

В нашем учреждении всё было хорошо.

Это было официально подтверждено.

В прошлом году специальная комиссия провела проверку и установила, что всё хорошо на 87,4%.

Оставшиеся 12,6% были признаны зоной дальнейшего совершенствования.

После этого стало ещё лучше.

Потому что была разработана **Программа по повышению уровня хорошести учреждения до 92%**.

Программу напечатали на 146 страницах.

На первой странице было написано:

> «Настоящая программа направлена на повышение эффективности деятельности учреждения».

На последней:

> «Контроль за исполнением настоящей программы возложить на заместителя директора».

Между первой и последней страницей было ещё 144 страницы.

Что именно там было написано, никто не знал.

Но все были уверены, что написано что-то очень важное.

Особенно заместитель директора.

Он вообще любил документы.

Он говорил:

— Документ — это основа управляемости.

И смотрел при этом так, будто только что произнёс что-то очень глубокое.

На совещаниях он часто говорил:

— Нам необходимо выработать алгоритм.

Все согласно кивали.

Алгоритм действительно был необходим.

Правда, никто не знал, для чего.

Но слово было хорошее.

Алгоритм.

Современное.

Умное.

С ним сразу появлялось ощущение, что ты находишься не в обычном учреждении, а где-нибудь в Силиконовой долине.

Хотя находились мы в старом здании, где зимой из окон дуло.

Однажды утром к директору пришёл начальник отдела.

— У нас проблема.

Директор поднял глаза.

— Какая?

— Клиент недоволен.

Директор нахмурился.

Это была серьёзная проблема.

— Он написал жалобу?

— Пока нет.

Директор задумался.

— А почему?

— Потому что мы решили вопрос.

Директор ещё больше нахмурился.

— Тогда почему ты называешь это проблемой?

Начальник отдела смутился.

— Потому что клиент сначала был недоволен.

— А сейчас?

— Сейчас доволен.

— Тогда проблема решена.

— Да.

— Значит, проблемы нет.

— Получается, нет.

Директор расслабился.

— Хорошо.

Начальник уже направился к двери, когда директор вдруг остановил его:

— Подожди.

— Да?

— А если завтра он снова будет недоволен?

Начальник замер.

И вот тут началась настоящая работа.

Через два часа была создана рабочая группа.

Через неделю появился проект положения.

Через месяц утвердили **Регламент предотвращения потенциальной неудовлетворённости клиентов**.

Регламент занимал 73 страницы.

Особенно всем понравился пункт 4.7:

**«В случае возникновения признаков возможной неудовлетворённости клиента сотруднику надлежит предпринять меры по недопущению перехода потенциальной неудовлетворённости в фактическую».**

Это был блестящий пункт.

Он нравился всем.

Правда, никто не понимал, что именно делать.

Поэтому к нему добавили приложение.

В приложении был алгоритм.

Алгоритм начинался так:

**Шаг 1. Выявить признаки возможной неудовлетворённости.**

На этом шаге работа обычно останавливалась.

Потому что возникал вопрос:

— А что считать признаком?

Для решения этого вопроса создали подкомиссию.

Подкомиссия подготовила 38-страничный аналитический материал.

В нём было установлено, что к признакам возможной неудовлетворённости могут относиться:

— повышенный тон голоса;

— выражение лица;

— отсутствие улыбки;

— наличие вопросов;

— отсутствие вопросов;

— активная жестикуляция;

— отсутствие жестикуляции;

— вздох;

— пауза;

— слишком быстрое согласие;

— слишком медленное согласие.

Последний пункт вызвал особенно оживлённую дискуссию.

— А если человек молчит? — спросил кто-то.

— Это тоже признак.

— Чего?

— Пока не установлено.

Для установления этого обстоятельства предложили провести дополнительное исследование.

Исследование не провели.

Не хватило бюджета.

Зато появился отчёт о невозможности проведения исследования.

Отчёт занял 24 страницы.

На работе его очень ценили.

Он доказывал, что работа велась.

Хотя ничего не произошло.

Это было одним из главных достижений нашего учреждения.

**Ничего не произошло, но всё было документально подтверждено.**

Именно тогда я впервые понял, что мы живём в удивительное время.

Раньше человек сделал дело — и было видно, что он его сделал.

Теперь человек должен был доказать, что он собирался его сделать, мог его сделать, имел право его сделать, не нарушил процедуру подготовки к его выполнению и после этого составил отчёт о том, что собирался его сделать.

Само дело при этом становилось необязательным.

Главное — чтобы папка была полной.

Особенно папка по безопасности.

Безопасность у нас была на высшем уровне.

Настолько на высшем, что однажды во время учебной тревоги никто не смог покинуть здание.

Потому что инструкция требовала сначала зарегистрироваться у ответственного лица.

Ответственное лицо находилось на третьем этаже.

Пожар был на втором.

Правда, пожар был учебный.

Поэтому всё обошлось.

После этого случая собрали совещание.

— Нам нужно исключить подобные случаи в будущем, — сказал директор.

Все записали.

— Предлагаю разработать новый порядок эвакуации.

Все записали ещё раз.

— И обязательно учесть человеческий фактор.

Все записали третий раз.

Я сидел и думал:

**А нельзя просто написать: «Если горит — выходи»?**

Но промолчал.

Потому что понимал:

если написать «если горит — выходи», кто-нибудь обязательно спросит:

— А если не горит?

И появится новый документ.

**«О порядке действий сотрудников при отсутствии признаков горения».**

А потом приложение:

**«Критерии определения отсутствия горения».**

А затем инструкция:

**«О порядке применения критериев определения отсутствия горения».**

А потом обучение.

А после обучения — тестирование.

А после тестирования — отчёт.

А после отчёта — комиссия.

И наконец — новый толмут.

Я иногда представляю себе будущее.

Вот наступает день, когда всё наконец-то рационально.

Директор открывает документ.

Пять страниц.

Он читает.

— Понятно.

Закрывает.

Берёт второй.

Три страницы.

— Понятно.

Третий.

Одна страница.

— Отлично.

И вдруг спрашивает:

— А где остальные сто двадцать?

— Их нет.

— Почему?

— Потому что всё остальное — лишнее.

Директор долго смотрит на сотрудника.

Потом встаёт.

Подходит к окну.

Смотрит на город.

И говорит:

— Господи… а ведь мы столько лет могли просто работать.

И вот тогда случается самое страшное.

Все менеджеры начинают плакать.

Не от счастья.

От осознания потерянного времени.

Сколько совещаний.

Сколько таблиц.

Сколько презентаций.

Сколько согласований.

Сколько бессмысленных фраз:

«В рамках реализации комплекса мероприятий по повышению…»

«С учётом необходимости обеспечения…»

«В целях недопущения возникновения потенциально возможных…»

Сколько человеческой жизни было превращено в глагол «осуществить».

И тут директор говорит:

— А что мы будем делать теперь?

И никто не знает.

Потому что инструкции на этот случай нет.

И впервые за много лет в кабинете становится тихо.

Настолько тихо, что слышно, как кто-то за стеной разговаривает с клиентом.

Спокойно.

Вежливо.

По-человечески.

Без регламента.

Без алгоритма.

Без рабочей группы.

Просто помогает ему.

Директор прислушивается.

— Кто это?

— Иван.

— А по инструкции он так может?

Все переглядываются.

— Не знаем.

Директор подходит к двери.

Открывает.

И видит Ивана.

— Иван!

— Да?

— Что ты делаешь?

— Работаю.

Директор молчит.

Потом медленно улыбается.

— А можно этому научить остальных?

Иван пожимает плечами:

— Наверное.

— Сколько страниц?

Иван думает.

— Одна.

Директор кивает.

— Пишите.

Иван берёт ручку.

Пишет:

**«Уважай человека. Думай. Делай то, что действительно нужно. Если не знаешь — спроси. Если ошибся — исправь. Если видишь, что можно сделать проще, сделай проще».**

Директор читает.

Переворачивает страницу.

Страницы больше нет.

— И всё?

— И всё.

Директор впервые за много лет выглядит немного растерянным.

— А подпись?

— Внизу.

— А приложение?

— Нет.

— Таблица?

— Нет.

— Методические рекомендации?

— Нет.

Директор садится.

Долго смотрит на эту единственную страницу.

Потом говорит:

— Иван…

— Да?

— А мы точно ничего не забыли?

Иван улыбается:

— Самое главное — нет.

За окном светит солнце.

А где-то в соседнем кабинете уже собирается рабочая группа.

Они обсуждают необходимость разработки документа о порядке перехода учреждения к сокращённому документообороту.

Предварительный объём — 214 страниц.

Но это уже совсем другая история.

Подпись:ТАЛМУД ИИ