Культура качества, как краеугольный камень корпора

Культура качества, как краеугольный камень корпоративный политики

1. Что есть культура качества и для чего она нужна.

Когда мы говорим о культуре, то имеем в виду ценности, которые являются общими в коммуникативной среде страны или отдельной местности. Культура успешной организации строится на общем языке, используемом для того, чтобы говорить о рассмотрении и удовлетворении потребностей клиента. В современной телекоммуникационной среде недовольство клиентов/покупателей мгновенно распространяется среди тысяч и даже миллионов пользователей интернет ресурсов. Плохое качество может полностью разрушить репутацию бренда и доверие общественности. Культура качества позволяет предотвратить возникновение подобного рода проблем еще на ранних стадиях их формирования, экономя огромные затраты компании на исправления допущенных ошибок. Традиционные подходы менеджмента качества (СМК, технологическое проектирование и др.) могут помочь компаниям снизить риск ошибок, но они малоэффективны с точки зрения создания дополнительной стоимости. Формирование индивидуальной культуры качества, однако, может сократить число ошибок и помочь компании открыть новые источники добавленной стоимости путем улучшения обслуживания клиентов и производительности сотрудников. Слабая культура качества может привести к росту неудовлетворенности клиентов, низкому качеству продукции/услуг и даже падению морального духа сотрудников.
Четкое представление о сущности культуры качества является первым шагом в ее улучшении. И это не удивительно, учитывая коммуникативную сущность любого бизнеса, передачу значений терминов/определений от сотрудника к сотруднику организации. Одно из определений “истинной культуры качества” (организации необходимо сформулировать собственное определение своей “истинной культуры качества”) заключается в том, чтобы работники не просто следовали рекомендациям по качеству, а “жили” философией качества во всех ее проявлениях (в первую очередь, в видении, значимости и целях) – были увлечены качеством, как личной ценностью, а не просто повиновались указам свыше. И это подразумевает среду, в которой видение и участие в отношения качества всех сотрудников гармонично согласуется друг с другом и принятыми положениями/аспектами культуры качества в фирме.
При разработке персональной культуры качества можно руководствоваться уже успешно зарекомендовавшими себя концепциями непрерывного повышения качества – TQM (Тотальное Управление Качеством), Six Sigma (Шесть Сигм) и др., а также воспользоваться собственными – эксклюзивными наработками. Но какой вариант бы вы не выбрали, оптимальным решением всегда будет создание своей собственной системы, учитывающей все индивидуальные особенности организации. Каждая организация по-своему уникальна и неповторима. Копирование методов и стилей работы снижает степень полезного действия системы качества или даже приводит к негативным последствиям.
Корпорации, отображающие качество мирового класса могут продемонстрировать, что их руководство непоколебимо и заметно поддерживает цели в области качества. Они также упорны и страстны в своем стремлении постоянно выявлять и удовлетворять потребности заказчика. В таких компаниях чрезвычайно осознанна значимость высокой культуры качества, как ключевого компонента для успеха организации.

2. Признаки наличия эффективной культуры качества и уровни ее проявления.

Проявление культуры качества организации может рассматриваться по трем уровням:
1. Нормативный уровень – культура качества может быть найдена в ценностях, нормах и убеждениях, связанных с качеством, как нормативными установками, образующими отправную точку для двух других уровней
2. Стратегический уровень – культура качества становится видимой в процессах принятия решений и планирования, а также в организационных процессах создания.
3. Оперативный уровень – культура качества  проявляется в конкретных концепциях и мерах, направленных на улучшение качества
Прежде всего, необходимо выяснить, в какой степени культура качества уже задействована в вашей организации. Ответы на нижеприведенные вопросы помогут сформировать общую картину качества организации рабочей среды.
Какие из следующих утверждений относится к вашей компании?
1. Есть ощущение, что, работая вместе, все стремятся к одной цели 
2. Есть ощущение, что каждый наделен большой силой и чувствует себя значимым
3. Доступ к информации основан на необходимости ознакомления с ней   
4. Мы работаем с нашими клиентами на основе сотрудничества   
5. Я не чувствую себя ущемленным и потерянным, ввиду отсутствия необходимого опыта/знаний. Другие сотрудники готовы поделиться своим опытом/знаниями, оказав мне необходимую поддержку
6. Существует открытое общение между сотрудниками всех уровней и обмен информацией со всеми
7. Главная задача/забота каждого сотрудника состоит в том, чтобы их собственная работа была сделана правильно
8. Я не чувствую, что мое мнение ценится, босс всегда прав
9. Отказ и ошибки не допускаются
10. Работа фокусируется на обеспечении процессов, ориентированных на высокое качество

Утвердительные ответы на вопросы: 1, 2, 4, 5, 6, 10 говорят о том, что ваша компания ориентирована на качество и царящая в ней деловая среда благоприятно сказывается на оптимизации рабочих процессов.
Утвердительные ответы на вопросы: 3, 7, 8, 9 говорят о том, что существует значительные возможности для улучшения.

3. Основные факторы, влияющие на качество, как культурную ценность.

Исследования показали, что вопреки распространенному мнению, материальное стимулирование, обучение и обмен эффективными практиками не являются наиболее важными факторами, влияющие на качество, как культурную ценность. Созвездием факторов, оказавшихся здесь наиболее значимыми стали:

Действовать в соответствии.
Руководитель может сказать, что приоритет качества является основополагающим, но будет ли он на самом деле целенаправленно отстаивать эту точку зрения? Будут ли приниматься решения по качеству исполнения в повседневных задачах бизнеса? Существует не так уж много вещей, которые, формируя двойные стандарты, будут уничтожать усилия по созданию культуры качества. Это лишний раз подчеркивает абсолютную необходимость в создании компанией собственной культуры организационных ценностей, которая будет служить якорем и точкой отсчета в любых сложившихся обстоятельствах. Людям не всегда могут нравиться явления подобного рода, но они по достоинству это оценят, зная, какая концепция, смыслы и перспективы за этим стоят.

Полезность, ориентированная на процессы.
Каждый должен отойти от мышления в рамках “поиска виновного” и “поиска сбоя в процессе и его устранения” в проблемах и улучшениях. Человеческая ошибка не является основной причиной любых возникших проблем. Если вы сомневаетесь в данном утверждении, то задайте себе простой вопрос: исключит ли увольнение сотрудника, совершившего ошибку ее повторение в будущем? Ответ почти наверняка будет отрицательным. Следовательно, винить людей за проблемы – не способ их решения. Усовершенствование методов снижения рисков является лучшим подходом для организации ориентированных на качество бизнес процессов.
Ваша культура должна применяться по отношению к вашей миссии и видению. Если это не так, то вместо желаемого эффекта, вы получите манипуляции и микро-менеджмент под безобидным баннером "культуры". Люди знают, что это фарс и минималистское отношение к производительности становится частью вашей новой реальности. В момент, когда вы начинаете микро-управлять людьми, они по-прежнему заставляют вас делать это для того, чтобы чего-то добиться.

Обеспечение достоверности сообщения.
Качество означает разные понятия для разных людей, и одно представление о качестве не является универсальным для всех. Например, одни сотрудники мотивируются удовлетворенностью клиентов, в то время как другие вдохновляются акцентом на экономии средств/снижении затрат. Поэтому сообщение о сути задачи должно быть доставлено человеком, которому безоговорочно верят и доверяют, вместо того, чтобы поощрять рядовых менеджеров самим выбирать сообщения для отправки сотрудникам. Нельзя позволять сотрудникам получать информацию из вторых рук. В таком случае, полученные сведения могут являть собою грубое искажение сути, вплоть до полной противоположности изначально заложенных в сообщение смыслов. Умные лидеры понимают, что качество обмена сообщениями должно обновляться с течением времени. Менеджеры должны регулярно проверять сообщения своих сотрудников и использовать обратную связь для обеспечения непрерывной актуальности.

Открытое и честное общение, доступность информации.
Организация, в которой поощряется открытое, честное общение и четко формулируются ожидания гораздо менее вероятно совершение ошибок, возникающих из-за недопонимания или недостатка информации. И это многослойная ответственность руководства, подразумевающая обеспечение полноценным, двусторонним обменом информации между администрацией и сотрудниками/сотрудниками и администрацией; между компанией и клиентами/клиентами и компанией. Доступность информации имеет первостепенное значение для работы, которую мы делаем. Высшее руководство всегда должно быть открыто для обмена информацией, определяющей дальнейшее направление работы или ее оптимизацию. Вас это может удивить, но множество инновационных решений было разработано, когда задачу или концепцию последовательно разделяла вся организация в целом.

Расширение прав и возможностей.
Одним из определяющих признаков организации с подлинной культурой качества является то, что сотрудники имеют право применять собственные суждения в ситуациях, которые не подпадают под правила. Слишком многое подавляет творческий потенциал и дискреционные действия, в то время как слишком малому числу сотрудников абсолютно ясны их полномочия в принятии и выполнении решений. Чтобы помочь сотрудникам понять ожидания компании необходимо наблюдать и распознавать качество действий, выходящих за пределы руководящих принципов, проводить групповые мозговые штурмы для определения коренных причин ошибок и намечать корректирующие действия. Культура качества требует от сотрудников использования навыков принятия решений в весьма неоднозначных ситуациях, приводя их к более глубокой рефлексии в отношении рисков и результатов действий. Целью равного участия является баланс лидерства взаимодействия, побуждающий сотрудников к развитию и реализации своих собственных идей по улучшению качества бизнес процессов, действующих в реалиях постоянно изменяющихся обстоятельств.

Где нет индивидуальности – нет культуры. Где нет культуры – нет качества.
Где нет культуры – нет креатива. Где нет креатива – нет развития.

Личная идентификация с компанией.
Сотрудники считающие, что успех компании это их успех, и, наоборот, как правило, испытывают чувство ответственности за благополучие друг друга. Подобное отношение формируется в среде, где лояльность, удержание, непрерывное улучшение и последовательность ценятся превыше всего. Целью компании является постоянный выигрыш всех её участников, и ориентация на качество обеспечивает “причину бытия”, способствуя сплоченности коллектива, а также демонстрирует заботливое и ответственное отношение, мотивирующее сотрудников постараться сделать как можно больше и лучше.

В организации с истинной культурой качества выигрывают ВСЕ (клиенты, сотрудники, поставщики, владельцы).
Понимание того, что изменение в сторону повышения качества имеет основополагающее значение для выживания, становится квинтэссенцией организаций, краеугольным камнем корпоративной политики которых является культура качества.

4. Старые управленческие мифы о качестве.

Руководителям стоит помнить о мифах, способных разрушить любой бизнес:
- Качество требует дорогостоящих затрат. Приверженность к качеству снижает производительность
- Качество является нематериальным, им нельзя управлять
- Плохое качество = Плохие работники
- Забота о качестве является обязанностью менеджеров/специалистов по качеству
- Меньше свободы действий у сотрудников – меньше проблем
- Качество не является главной проблемой/заботой, оно не оказывает большого влияния на компанию

5. Абсолюты менеджмента качества (Нулевые дефекты Филипа Кросби).

И в заключение рассмотрим принципы методологии "Абсолютов менеджмента качества", представляющих собой яркое доказательство того, что понятие "качество" носит характер сугубо практичный и реалистичный:
 - Качество определяется, как соответствие требованиям
 - Качество достигается с помощью культуры профилактики
 - Качество имеет стандарт производительности нулевых дефектов
 - Качество измеряется стоимостью несоответствия (PONC)

“Нулевые Дефекты” стали системой контроля качества, порожденной денверским подразделением Martin Marietta Corporation (Lockheed Martin) на программе “Titan Missile”, отправившей первых астронавтов в космос в конце 1960-ых.

(20 января 2016)