4 15

4. Источники инновационных возможностей

Согласно исследованиям П. Друкера инновационная деятельность состоит в целенаправленном и организованном поиске перемен, а также в последовательном анализе тех возможностей, которые несут эти перемены для экономических и социальных нововведений. Наиболее распространенными являются семь источников инновационных возможностей: непредвиденное; несоответствие; насущная потребность или необходимость; перемены в отраслевой или рыночной структуре; демография (демографические факторы); изменения в восприятии, понимании и настроении; новые знания.
Непредвиденное событие – это неожиданный успех или неудача (провал) в бизнесе. Неожиданный успех свидетельствует не только о возможности инноваций, он подсказывает их необходимость. Такой успех не следует игнорировать потому, что он вступил в противоречие с привычным порядком вещей, а необходимо провести анализ и тщательно разобраться в том, что произошло и какие могут быть последст-вия. Неожиданная неудача (провал) также всегда должна служить появлению новых возможностей для поиска инновационных путей.
Условием успеха при использовании непредвиденных событий для внедрения инноваций является их связь с полученными знаниями и накопленным опытом.
Несоответствия – это расхождение между тем, что есть на самом деле и тем, что должно быть (предполагалось). Это признаки качественных перемен, которые уже произошли внутри рынка, отрасли, процесса или которым можно способствовать. Их можно подразделить на следующие типы: несоответствие экономических реалий отрасли; несоответствия между реалиями конкретной отрасли или сферы услуг; несоответствие между реально воспринимаемыми ценностями и ожиданиями потребителей; внутренние несоответствия в ритме или логике происходящего процесса.
Иногда невозможно понять, почему растущий спрос не приводит к улучшению экономических показа-телей. Новатор должен задуматься над тем, как можно воспользоваться несоответствием экономических реалий отрасли и что позволит превратить его в возможность получения задуманного. Несоответствие эко-номических реалий – это призыв к действию.
Несоответствия между реалиями конкретной отрасли или сферы услуг возникают, когда люди, работающие в них, делают ошибочные предположения о реалиях и действительности. Появляется несоответствие между реальностью и неверным направлением их усилий (поведением), которое создает возможность для успешных нововведений. Решение должно быть конкретным, четко ориентированным и простым.
Несоответствие между реально воспринимаемыми ценностями и ожиданиями потребите-лей. Примером такого несоответствия является неожиданный успех. Ожидания и ценности покупателя и производителя никогда не совпадают. За наиболее распространенным несоответствием между настоящей и воображаемой реальностью всегда стоит элемент интеллектуального высокомерия, закостенелости, догматизма. Необходим поиск возможностей для четко ориентированных инноваций, которые будут иметь хорошие шансы на успех.
Внутренние несоответствия в ритме или логике процесса. Несоответствие обычно видно тем, кто работает в данной отрасли или сфере услуг, сторонний человек не может воспользоваться этой возможно-стью для инноваций в целях производства товара или услуги для более полного удовлетворение потре-бителя.
Насущная потребность или необходимость ориентирована на решение определенных задач, а не на ситуацию, возникающую во внешней среде. Благодаря необходимости, с учетом новых знаний и требований времени, совершенствуется и перестраивается существующий процесс, иногда в него добавляется недостающее звено. Совершенствование процесса должно быть осознанным, т.е. должно быть понятно, что нам требуется в данный момент, достаточно ли знаний для решения проблемы, соответствует ли решение о реализации потребности ценностям тех, кто ими воспользуется. Поэтому для превращения насущной потребности в реальность необходимы конкретные программные исследования, например существующая в России насущная потребность развития внутреннего туризма требует проведения программных исследований, чтобы определить необходимые меры и какие нововведения для этого следует внедрить.
Перемены в отраслевой или рыночной структуре предполагают, что структура рынка или отрасли иногда в течение длительного периода остается неизменной, но при этом кажется абсолютно стабильной, и всеми начинает восприниматься как данность, которая будет существовать вечно. Однако структура рынка или отрасли является хрупкой конструкцией: один небольшой толчок может так изменить ситуацию, что вести бизнес по-старому станет невозможным. Примером такого толчка являются изменения, внесенные в начале 2007 г. в Закон Российской Федерации “Об основах туристской деятельности”, по финансовой ответственности туроператоров, что создало благоприятную ситуацию для развития инновационных процессов в сфере туризма.
Перемены в структуре отрасли создают хорошие возможности для инноваций, которые заметны со стороны и легко предсказуемы. Очень часто посторонние для отрасли субъекты, готовые к инновациям, могут стать важным фактором перемен, при этом практически не рискуя. Развитие информационных технологий в 1990-х гг. явилось предпосылкой для изменения структуры туристской отрасли. Этим воспользовался крупный холдинг Cendant, который занимался недвижимостью, активно начав внедрение передовых технологий в туристский бизнес. Руководство холдинга начало создавать и скупать виртуальные туристские компании в результате чего холдинг занял ведущее место на рынке электронной торговли туристскими услугами.
Приведенные четыре источника инновационных возможностей могут быть симптомами перемен во внешней среде, экономике, обществе или в области знаний, но проявляются они в рамках предпринимательской деятельности, отрасли или рынка.
Такие источники инновационных возможностей, как демография, изменения в восприятии, понимании и настроении, а также новые знания являются внешними факторами, к которым относятся перемены в социальной, философской, политической и интеллектуальной среде.
Демографические факторы – изменение состава населения, его численности, возрастной структуры, занятости, в уровне образования и доходах – ярко выражены и их последствия наиболее предсказуемы. Важность тенденций в динамике развития населения всегда признавалась бизнесменами, экономистами и политиками, но считалось, что изменения в темпах рождаемости или смертности, в уровне образования, в составе рабочей силы или местонахождении и перемещении людей происходят на протяжении значительных промежутков времени и поэтому не имеют большого практического значения при ежедневном принятии решений. Однако демографические перемены предоставляют инновационные возможности, которые могут дать хорошие результаты с высокой степенью надежности особенно в сфере организации отдыха и туризма. Примером успешного использования демографических перемен в области туристского бизнеса является компания Club Mediterranee.
Изменения в восприятии, понимании и настроении возникают тогда, когда происходит перемена восприятия, а сам факт не меняется, изменяется только его значение, например высказывания: “стакан наполовину полный” или “стакан наполовину пустой”. Неожиданный успех или неудача часто являются признаком того, что произошли изменения в восприятии. Инновация, в основе которой лежат перемены восприятия, должна начинаться с малого и быть очень конкретной. Критически важным аспектом такой инновации является период ее внедрения. Нет ничего опаснее, чем попытка воспользоваться переменой восприятия скоропалительно. Многое из того, что может показаться переменой восприятия, на самом деле оказывается недолговечным веянием моды.
Новые знания, основанные на знаниях инновации, отличаются от всех других своими основными характеристиками: продолжительностью, числом неудач, непредсказуемостью, а также теми проблемами, которые приходится решать предпринимателю. Инновации, основанные на знаниях, представляют собой результат сочетания нескольких видов знаний, причем необязательно только научных и технологических. В большинстве случаев инновация имеет место только тогда, когда все необходимые факторы известны, доступны и где-то уже используются. Поэтому для новых знаний характерен длительный период претворения в жизнь. На то, чтобы на основе новых знаний возникла реальная технология их практического применения, и на то, чтобы ее принял рынок, уходит 25... 35 лет. Многие из элементов того, что сегодня называется менеджментом, появились сразу после окончания Первой мировой войны, однако долгое время разрабатывались отдельные составляющие менеджмента: организация, управление человеческими ресурсами и т.д. Только после систематизации и оптимизации нового знания в середине 1950-х гг. ме-неджмент приобрел мировое значение.
Инновация, основанная на новых знаниях, несет перемены. Ее цель – создание потребности, и никто заранее не может сказать, как воспримет ее пользователь. В основе других инноваций лежат перемены, которые уже произошли, и которые направлены на удовлетворение существующих потребностей.





15. Матрица возможностей. Матрица угроз. Матрица «продукт-рынок»
Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Показатели, необходимые для проведения СВОТ-анализа:
1. Внешняя среда:
; Экономические факторы -
; Политические факторы -
; Рыночные факторы -
; Технологические факторы -
; Международные факторы –
; Правовые факторы -
; Социальные факторы -
2. Показатели непосредственного окружения:
; Покупатели –
; Поставщики -
; Конкуренты -
; Рынок рабочей силы
3. Внутренняя среда компании:
; Финансы фирмы
; Маркетинг
; Организационная культура
; Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы
; Организация управления
; Производство
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа:
• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяется для:
• анализа факторов конкурентного окружения.
• планирования реализации стратегий.
• конкурентной разведки.

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмен-та, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно об-новлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.
; Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и уси-ления позиций предприятия на рынке.
; Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых ре-гиональных, национальных или интернациональных рынках.
; Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения ры-ночной силы.
; Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.