Неуправляемость

Неуправляемость Пригожина А. И

Данная работа представляет из себя анализ труда из книги Пригожина А.И. «Дезорганизация – причины, виды, преодоление». В этой работе я попытался проанализировать и объединить в единое целое две части из вышеуказанной книги, а именно часть пятая «Неуправляемость» и главы второй «Синергетический социум». 
Идеи управляемости различными процессами всегда занимала умы человечества. А в последнее время вопрос управляемости  различными системами  становится наиболее актуален. В этой работе нас наиболее будет интересовать связь вопросов управляемости социальными системами с идеями синергетического подхода. А именно как можно использовать эффективные методы управления социальными системами используя синергетические возможности управляемой социальной системы.


Итак, что такое управляемость?
Любая оргсистема имеет в себе управляющую и управляемую подсистемы. Первая стремится максимально контролировать другую. Вторая поддается этому отчасти. В этом и есть суть дела. Управляемость есть та степень самопроизвольности, независимости управляемой подсистемы, которую она может позволить себе по отношению к управляющей. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль, а управляемой - за независимость.

Управление включает в себя три компоненты.
Первая компонента – это именно целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов.
Вторая компонента – это самоорганизация, любая общность, любой коллектив неизбежно и стихийно вырабатывают в себе какие-то нормы отношений, группируются по интересам, симпатиям, антипатиям.
Третья компонента – это организационный Порядок, т.е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для её стабильности, устойчивости.
Грамотное управление заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг  организационного Порядка по принципу:  больше правил, меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим «автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуациях руководители переводят ее на «ручное управление».
Но синергетический  уровень развития организации предполагает такие мотивацию и вовлеченность персонала в ценности и цели управления, когда каждый индивид ориентируется на общефирменные цели.
Обеспечение высокой управляемости в том как раз и состоит, чтобы найти правильные место и меру для каждой из компонент управления.
Но перед тем как переходить непосредственно к управлению и применению трех вышесказанных компонент руководителю или человеку ответственному за принятие решения надо определить цель, которую он преследует в своем решении.
Все начинается с целей!
Вряд ли есть более волнующая и драматическая сфера человеческой деятельности, чем поиск и осуществление целей. Более того, можно утверждать , что основные источники неблагополучия лежат как раз в несовершенстве целеполагания. Для начала нам стоит определить понятие «цель» простейшим образом: цель есть планируемый результат или опредмеченный мотив.
Целеполагание можно структурировать по категориям.
1. Заданное целеполагание. Это встраивание целей в деятельность человека, организации, социума объективно или извне. К нему относится:
а) целеполагание от заданий. Простейший уровень целеполагания, продолжение чьих-то внешних целей, формируется директивно. Как мы видим при управлении данную категорию целей можно соотнести с управляемыми подсистемами, а именно с индивидами в управляемых подсистемах. Но эти цели-задания неизбежно проходят через групповые интересы исполнителей, преобразуясь в цели-ориентации.
б) целеполагание от потребностей. В нашем рассматриваемом случае с управление социальными системами, данное целеполагание является условием для существования организации или управляемой системой. Данные цели органически и неизбежно формируются на уровне человека, организации, социума, государства, человечества.
в) целеполагание от угроз. Такой уровень целеполагания возникает в ответ на вопросы: чего избежать, чему противостоять? Разработка систем защитного и упреждающего типа массовая практика человечества во все времена.
г) целеполагание от проблем. Возникает из-за случившихся или ожидаемых неудач в осуществлении каких-то планов. Типичные вопросы для такого типа целеполагания: что предпринять, где искать решение?
 2. Конкурентное (состязательное) целеполагание. Эти цели возникают от более         свободного, но сфокусированного на конкретных задачах выбора.
а) целеполагание от борьбы интересов. Осознание различий интересов личных, своей группы, организации. Когда руководитель обнаруживает эти различия, то пытается отстоять свои интересы либо через согласования их с другими, либо через подчинение других. Ключевой вопрос: как победить, выиграть?
б) целеполагание  от взаимного сравнения: быть как он; не отстать от него, обойти другого. Взаимное сравнение является сильным мотиватором человеческого поведения. И не редко руководители используют это внутри управляемых групп.
3.Ценностное целеполагание. Оно становится результатом социального творчества и происходит из следующих источников:
а) целеполагание от  видения. Это образ желаемого будущего для себя, своей группы, организации. Именно образ, а не проект  или план, поскольку так проявляются амбиции или мечты. Основные вопросы в таком целеполагании: каким я хочу стать, к какому состоянию хочу привести организацию, когда это будет достигнуто, какие стадии для этого надо пройти?
б)целеполагание  от идеалов и идеологем. Социальные ценности можно разделить на идеалы и идеологемы. Первые есть ценности абсолютные, ценности сами по себе, по отношению к которым невозможно ответить на вопрос «зачем?», - это здоровье, счастье , справедливость и т.п. Вторые суть прикладные ценности практического значения: качество, законность, конкурентность. Целеполагание данного типа отвечает на вопрос - к чему надо стремиться?
в) целеполагание от миссии. Редко, но оно проявляется на уровне личности, организации, государства, озабоченных своим предназначением, стремящихся сделать какой-то важный вклад в развитие.
Я распределил эти цели по нарастанию качества – от простейших до высших. Все они сугубо условны, между ними нет строгих граней, они пересекаются и сочетаются, но образуют некий понятийный аппарат, который годится для применения к практике государственного и организационного целеполагания.
Итак, если руководитель будет умело использовать все вышеперечисленные знания, умело их применять в управляемых коллективах, то управление с его стороны должно приносить весьма хорошие плоды, но в большинстве случаев данного понимания мало.  Всегда внутри коллективов существуют деструктивные  моменты, всегда происходит борьба управляемой подсистемы за независимость. Здесь и выходит на первый план вопрос неуправляемости.
Откуда же берется неуправляемость?
Она начинается прежде всего с несовершенства организационного Порядка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют. Конечно, любой, самый совершенный организационный Порядок когда-то устаревает, и управление должно его непрерывно обновлять. Кроме того, внутри организационного Порядка возможны противоречия и пустоты: ведь все не распишешь, все ситуации не предусмотришь. Но если есть развитая командность, общие ценности и цели, то сотрудники во многих случаях будут сами компенсировать эти пробелы и действовать достаточно согласованно. Тем не менее работа над организационным Порядком всегда должна быть в поле зрения руководителя, т.к. его несовершенство – важная причина дезорганизации.
Другая причина потери управляемости состоит из рассогласования целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотивированности на общефирменные цели. Так бывает когда руководители по каким-то соображениям подбирают на фирму персонал с низкой достижительной мотивацией, тех кто согласен на малую плату и неважные условия труда, но без особой ответственности за результаты.
Еще одна распространенная причина неуправляемости состоит в неясности целей. Часто на фирме сотрудники знают только собственные узкие задачи  и не связывают их выполнение с общими целями просто потому, что таковых нет либо они до персонала не доведены.
Есть и еще одна причина неуправляемости- это управленческие предрассудки, коими пропитано мышление высших руководителей. Среди этих предрассудков лидирует культ контроля. Мнение руководителей что основой исполнения решений является контроль. Но это неверно. Гораздо сильнее действует заинтересованное исполнение, т.е. мотивация исполнителей на результаты и Порядок их работы. Другой предрассудок – структурный фетишизм. Он проявляется в простой, подсознательно работающей формуле: возникла проблема – создадим комиссию. Эта организационная патология называется «господство структуры над функцией»
Как мы понимаем из вышесказанного качественному руководителю мало того, что он определится с целью и отработает вопросы по трем компонентам управления, и даже будет посвящать до 20% своего времени на отслеживание организационного Порядка в вверенной ему структуре. Важно понимать, что осуществляемость решений есть отдельная, самостоятельная стадия управленческого процесса, которая требует своих методов и специфической проработки. Мышление же большинства руководителей, и уж тем более на государственном уровне сводится к тому, что управление есть принятие решения, но это не так.
Достичь планируемого результата путём воздействия одним лишь решением на сложный управляемый объект обречены на провал, т.к.  этот объект включает в себя огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения,  разнокачественный, многомерный характер и все эти характеристики могут намного превышать контролирующую способность управления. Поэтому  в организациях используются различные приемы упрощения объекта управления, уменьшения его сложности. Основной прием это стандартизация организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач,  статусов, зависимостей. Типичные организационные стандарты – должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т.п. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие. Но помимо стандартизации, которая весьма облегчает задачу целенаправленного воздействия на организационную структуру существуют условия воплощения решения в жизнь которыми нельзя пренебрегать.  Автор книги характеризует их следующим образом:
а) Надежность информации. Наиболее слабым местом информации является ее неполнота, а также избыток информации вызывает не меньшие трудности. Запаздывание информации, устаревание информации – могут привести к тому, что решения о будущем принимаются на основании информации о прошлом. Недостоверность информации и субъективно-ценностные добавки могут стать источником серьезных искажений.
б) Трудности исполнения. Выполняемое решение имеет два аспекта – логический и практический. Первый выступает в роли плана, второй – в виде его воплощения в жизнь. Проблема в том что обе эти части зачастую не совпадают, даже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает трудности из-за многозначности языка, когда одну и туже фразу, особенно формализованную, можно трактовать по разному.
в) Участие в решениях. Надежность и осуществляемость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс выработки те, кому и предстоит их выполнять. Взаимосогласованные решения предполагают единство действий и исполнение самими участниками выработки решений.
г) Осуществляемость решений. Чем крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость.
Так как же быть современному управленцу, тем более на государственном уровне для обеспечения максимального достижения поставленной цели.
В  современных государственных решениях у нас абсолютно преобладает политическая составляющая, т.е. борьба групповых интересов. Носителями особых интересов является запредельно растущий класс бюрократии. Власть в лице бюрократии понимает управляемость как  усиление централизованного контроля, упразднение политической конкуренции. При таком подходе управление сводится к власти и совпадает с политикой. Постепенно удержание целостности управленческого процесса из средства превращается в цель. Тут действует рефлекс, который в мысленной форме выглядит так: нам нужно без потрясений и революций провести страну через выборные года, обеспечить преемственность, а там, быть может, получится оздоровить, нормализовать политический процесс по европейским стандартам.
Но что такое управляемость на самом деле применительно к организациям любого масштаба? Она состоит из трех компонент:
- устойчивость порядка
- осуществляемость решений
- согласованность целей и действий
Первая компонента здесь самая главная, и является условием управляемости. Если она не обеспечена, то остальные две  реализуются трудно и неуспешно.
Теперь вопрос следующий; что есть Порядок? Ответ очевиден: законность. Это надо понять любому руководителю, хотя в нашей стране понять и принять это трудно не только руководителю, но и обывателям в большинстве социальных групп, данная ценность непривлекательна и потому ее тяжело обеспечить практически. Но в поисках ценностей она главная.
Принятие данной ценности в качестве базовой позволит стать ей корневой и стартовой для формирования идеологии государства. На ее основе будут формироваться производные ценности, связанные с положением личности, собственности, разрешением конфликтов, взаимосвязи между управляющими и управляемыми системами и т.д.
Законность – это признание примата права над законами их принципиально разделение и соподчинение.
Законность означает высокое качество законодательство. Для российских условий особо актуальный признак такого качества – оценка законов на реализуемость. В Российской Федерации принято немало законов, исполнение которых в принципе невозможно.
Законность означает реальную независимость судов.
Законность – это полноценное правоприменение, т.е. обеспечение всей мощью государства исполнения законов и судебных решений органами правопорядка.
Законность – это развитое правозащитное движение, компетентная и активная деятельность гражданских объединений и отдельных лиц по контролю над законодательством.
Законность – это развитое правосознание, т.е. привитие обществу уважения к праву и закону. Правосознание – самая главная компонента законности.

В свете всего вышеизложенного можно сказать, что управление как процесс, будь то организация или государство, подчиняется одним и тем же алгоритмам. Но без устойчивого порядка, основанного на вмененных  и незыблемых правилах игры, применение действенных схем управления по отношению к управляемым становится невозможным. Без ясного и четкого целеполагания  невозможно действенное целевое воздействие. Без обеспечения организационного Порядка невозможен контроль над процессами самоорганизации. Без устойчивости порядка невозможно осуществление процесса исполнения решений.