Кое-что о теории менеджмента

                "Хороший менеджер силён верой в своих подчинённых"
                (Микрокатехизис макроменеджера, п.13)
               
                "Мы готовы на пытки, на схиму, на яд
                для того лишь, чтоб там, перед дверью,
                режиссёр, погасив свой пронзительный взгляд,
                севшим голосом выдохнул: "Верю..."(С)
                (Не помню, откуда)


   Вся наша жизнь в результате своём сводится к одному - к преобразованию низких видов энергии в более высокую - психическую и, по возможности, в её наиболее ценную разновидность - творческую энергию, потому что именно она способна сама по себе многократно преобразовывать низкие вибрации человеческой души в более высокие, но, к сожалению, способна и наоборот - понижать их, и это в последнее время слишком умело используется при управлении, прежде всего, государствами, а так же внутри различных групп людей, объединённых одними целями и идеологией - в коллективах предприятий, партиях, итд, итп, и протчая для подчинения большинства меньшинству, для чего и существует в социуме такая прикладная наука, как менеджмент.

   Вся наша жизнь как процесс - это постоянное общение с кем-то, и даже с самим собой, иногда с невидимыми силами, но чаще - обычное межличностное общение. А процесс управления, как мне представляется, это разновидность общения, при которой один человек побуждает другого выполнять определённые действия для достижения целей управляющего, суть манипуляция. Наверное, всё наше общение в той или иной степени и есть манипуляция. В идеале, конечно, управление сводится к осознанному объединению управляющего и подчинённого субъектов в единомыслие и сотворчество на пути к общей цели. Но что делать, если цели обоих субъектов диаметрально противоположны и оба считают себя управляющими?

   Представьте себе, что вы менеджер А, плывущий по реке в одной лодке с менеджером В, у вас разные наниматели и разные цели, в соответствии с которыми плыть вам надо в разные стороны, но лодка-то одна и река тоже одна. Казалось бы, ситуация патовая: лодка этих двоих должна встать посередине реки и не стронуться с места, пока один из пассажиров не подчинится другому или не выпрыгнет из лодки, конфликт налицо. Но вам не нужен конфликт, вам нужно плыть в свою сторону, что делать?

    Выдвинутая мною теория абсурда состоит в том, что выиграет в управлении лодкой в данном случае тот, кто первым подчинится и перестанет сопротивляться. Почему?
Допустим, подчинившийся, то есть вы, был неправ и выбрал ошибочный путь для движения по реке, тогда отступление от этого пути приведет лодку в нужное вам место и вы, поняв свою неправоту, останетесь в общем выигрыше, сэкономив силы, потому что грести-то будет и думать за вас менеджер В.
   
    - А если он был неправ? - спросите вы. Здесь, безусловно, есть степень определённого риска. В 90% случаев управляющий В, гребя в неправильную сторону, за 100 метров до порога на реке понимает, что он ошибся, останавливает лодку, просит о помощи, а в 5% случаев он, всё поняв, наконец, начинает, молча, угрюмо давить на вёсла в нужном вам направлении. Что вы, как менеджер, выигрываете? Силы. Что проигрываете? Время и нервы. В оставшихся 5% случаев вам необходимо иметь запас сил и места для того, чтобы выпрыгнуть из лодки вовремя, и вас не разобьёт о камни, как это случится с управляющим В и бывшей вашей лодкой.

   В реальной жизни менеджерам приходится сталкиваться с конкуренцией при управлении большим количеством людей, поэтому усложним задачу: в лодке есть заведомо подчинённый обоим менеджерам субъект С, привлечение сил которого на свою сторону удваивает шансы каждого управленца в достижении поставленной перед ним цели. Как вам, менеджеру А, побудить С двигаться в нужном вам направлении? В соответствии с той же моей теорией абсурда, ответ совершенно понятен: во-первых, сразу подчиниться. И не управляющему В, а субъекту С, а во-вторых, и это самая сложная часть работы, необходимо распознать мотивации субъекта С и заменить их на другие, чтобы он захотел достичь не своей, а вашей цели, почувствовав её своей. Будучи в подчинённом С положении, это сделать наиболее удобно и энергетически выгодно, ведь субъект С чувствует себя управляющим ситуацией, окрыляется, проявляет все свои способности и вдохновенно движется к вашей цели, поневоле увлекая за собой менеджера В, который злится, но обычно не выпрыгивает из лодки, потому что не любит холодной речной воды. Ваш риск здесь велик и состоит  в том, что, подчиняясь субъекту С и мотивируя его, вы настолько сливаетесь с ним, что он становится вашим вторым "я" и выйти из него полностью по выполнении задачи те же 90% менеджеров не могут и не смогут никогда.

   Тем временем лодка разгоняется и хорошо идёт в заданном направлении, но теперь ею управляет С - малоосознанный тип, которому вы дали картбланш, и у него есть цели помимо вашей, и после её достижения, он обычно начинает гнать лодку в опасном для всех троих направлении. Ситуация, конечно, под вашим контролем, но у вас, подчинённого, слишком мало средств для управления субъектом С. Здесь главное, вовремя почувствовать момент, когда цель достигнута: если мотивация ваша, до этого работавшая хорошо, больше не срабатывает, значит, цель достигнута и её пора менять, что и сделал С, изменив направление движения, и, значит, вам пора покинуть лодку. но как, ведь она несётся к порогу на полной скорости, а вы частично растворены в субъекте С и поэтому тоже частично смотивированы на достижение его целей. Если вы сохранили при этом хоть какую-то долю осознанности, по моему разумению, вы должны просто и жёстко сообщить субъекту С, кто есть кто на самом деле. при всех моральных издержках зачастую лодку всё-таки удаётся вовремя остановить этим и восстановить status quo, пока все живы и лодка цела. Но иногда лодку остановить не удаётся и, вернув себе статус управляющего, вы выпрыгиваете из неё на полном ходу, позволяя С благополучно уничтожить себя, судно и конкурента-менеджера В, как бесперспективных в дальнейшем участников вашего проекта, потому что это будет дешевле, чем сохранить их живыми и тратить свои силы на их перемотивации, содержание и устранения сбоев в настройках.

   Ну, вот, цель достигнута, вы хороший менеджер, всем понятно, что вы были правы с самого начала. Отчего же вы не счастливы?

   Весь кошмар ситуации состоит в том, что менеджер обычно - наёмный работник и достигает он со всеми описанными мною выше ухищрениями не целей своей души, не исполнения своих желаний, а целей нанимателя и предприятия, на котором служит, зачастую пожертвовав собой, если он достаточно лоялен. Поэтому в 90% случаев после всего душа ваша останется подчинённой субъекту С и не сможет существовать без него, поскольку, повторюсь, была вынуждена слиться частично с его душой. это сложный энергетический процесс, который трудно себе представить, не зная, по каким законам существует в мире психическая энергия. Несчастье осознанного менеджера А состоит ещё и в том, что он всё это понимает и вынужден опять же существовать в состоянии постоянного неразрешимого конфликта с субъектом С, а это, поверьте, боль почти невыносимая, для того, чтобы все оставались живы. Впрочем, истинные эмоции менеджеров, если они профессионалы, подчинённых субъектов касаться не должны. Цели - вот что главное.

   Всякий абсурд должен изжить  и изживает себя сам - постулат терпеливого менеджера, а я, как выяснилось, такова, и в данном случае, время - не деньги, потому что вы не вкладываете в проект больше ни копейки, кроме своих эмоций, но их обычно никто не учитывает. Иногда при самоуничтожении субъекту С удаётся ещё что-то хорошее создать и даже падением наработать огромное количество психической и творческой энергии, которая с лихвой окупает все издержки вашему нанимателю, включая вашу собственную загубленную жизнь.

   Респект нанимателю: он вёл себя с самого начала так же, как вы, он смотивировал вас и вряд ли вам интересно в вашей ситуации, что и как смотивировало его, хотя можно догадываться, что и он - такой же, как вы, где-то там, у вершин мироздания, которых вам не видать, да и надо ли?

   И ещё. Дело надо довести до конца - до стабилизации цели. подчиниться слабейшему, отдавать ему свои силы сознательно рационально до тех пор, пока он не начинает разрушать себя с помощью хитрого менеджера В, который таким образом пытается вас обескровить и перенимает вашу тактику, потому что не дурак.
Выпрыгивая из лодки, вы лишаете обоих оставшихся своей энергетической поддержки, в результате чего, субъект С, конечно, остаётся целостным и гребёт в сторону менеджера В, только силы у него уже не те и менеджеру В достаётся выжатый им же лимон, или дохлая канарейка в бокале.

   Терпите, стисните зубы и терпите, ситуация под вашим контролем, вы в любом случае не дадите погибнуть субъекту С из инстинкта самосохранения, потому что он - часть вас, но всякий абсурд должен изжить себя сам для того, чтобы ситуация не повторилась. Только так достигнутый результат станет стабильным. Быть может, вам будет немного легче от сознания того, что без вас в лодке субъекту С тоже всё время не будет хватать куска его собственной души, которым стали вы, а он и не заметил, как это случилось. Обсохните на берегу, поговорите с рыбаками, пособирайте цветочки, посмотрите на небушко. Ничто так не гасит отношения между людьми, как дефицит энергообмена, вы же только что применили этот приём сами.

   Стабилизация цели - самый эмоционально тяжёлый этап работы менеджера, одну из достигнутых мною целей я стабилизировала в течение десяти с лишним лет. Чем больше людей выступает в роли субъекта С, тем дольше период стабилизации, но устойчивее результат.
Вы менеджер, и ваш Кодекс Чести требует стабильных результатов, а не штурмовщины советских времён в конце квартала.