;
Оглавление
Введение 3
1. Представление о коучинге в психологии 4
1.1. Коучинг как прикладной метод психологической помощи 5
1.2. Виды коучинга, Технологии и методы коучинга 9
2.1. Коучинг в бизнесе: виды, технологии, приемы. 12
2.2. Проблема эффективности бизнес-коучинга. Примеры практической реализации бизнес коучинга. 26
Выводы по главе 36
; Заключение 37
Список использованной литературы 37
;
;
Введение
Когда вам покажется, что цель недостижима,
не изменяйте цель — изменяйте свой план действий.
Конфуций
Прежде, чем переходить к основной проблеме, исследуемой в данной работе, давайте определимся с терминами, понятиями и историей их возникновения.
Итак, что такое бизнес? Бизнес (англ. business — дело, занятие, предприятие; в русский язык пришло, возможно, через посредство фр. business или непосредственно из английского) — деятельность, направленная на систематическое получение прибыли . А что такое бизнес с точки зрения психологии? Бизнес — умение найти оптимальное решение проблемы клиента, средство повышения самооценки,
Что такое коучинг? Коучинг (coaching с англ.; — ;«тренировка») — метод обучения, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. В отличие от менторства, коучинг сфокусирован на достижении чётко определённых целей вместо общего развития . А коучинг в бизнесе это — система профессиональных взаимоотношений между специалистом по развитию и росту бизнеса, а также повышение мотивации (коучем) и клиентом, выражающаяся в поддержке и сопровождении человека до получения им необходимого результата в соответствии с его потребностями. Как мы видим бизнес и коучинг – это деятельность и метод достижения целей этой деятельности. Из-за принятых англизированных названий может показаться, что и то, и другое очень новые, современные понятия. Однако бизнес существовал всегда. Коучинг, в более широком смысле, тоже. Люди всегда работали, создавали свое дело, получали прибыль. И, конечно, всегда обучали этому других. Отец учил сына ведению семейного бизнеса, дед — внука. У каждого были свои рецепты, особенности, секреты.
В этой работе мы проанализируем влияние психологии, психоанализа и коучинга на развитие бизнеса. Рассмотрим этапы развития этого психологического метода и его взаимодействие с бизнесом.
1. Представление о коучинге в психологии
Итак, мы уже выяснили, что коучинг - это помощь, обучение достижения цели. Этимология этого слова такова. Коуч — тренер в англоязычных странах. Как термин пришёл в русский язык из английского, а в английском произошёл от названия грузового транспортного средства, получившего название по месту своего появления. Первое использование слова «coach» для обозначения инструктора зафиксировано около 1830 года в Оксфордском университете — «коучем» на сленге стали именовать человека, помогающего студенту готовиться к экзамену. Слово «коучинг» получило значение «переносить людей с их места туда, где они хотят быть». В спорте использование данного слова впервые зафиксировано в 1861 году .
Коучинг – новое направление психологического консультирования, использующее современные психотехнологии, ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Хотя на самом деле коучинг нечто большее, чем консультирование.
Коуч не учит своего клиента, как делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели.
В коучинге идёт обучение клиента достижению целей оптимальными путями в кратчайшие сроки. Коучи способствуют тому, чтобы их клиенты научились минимальными усилиями добиваться лучших результатов. В основе коучинга лежит использование психологии оптимизма и успеха. Именно поэтому этот вид консультирования активно развивается.
В основе коучинга лежит идея о том, что человек является не пустым сосудом, который надо наполнить, а он более похож на желудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Необходимо питание, поощрение, свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти, уже заложена в нас.
В коучинге создаётся живая атмосфера сотворчества: со стороны коуча — это в первую очередь следование за интересами клиента и направляющие «волшебные вопросы», со стороны клиента – это смелость исследования своих выборов, творческий поиск и принятие решений, направленных на достижение желаемого, обретение радости от успехов и достижений, включение внутреннего «драйва».
1.1. Коучинг как прикладной метод психологической помощи
Итак, коучинг представляется нам как метод психоанализа. С помощью коуча мы обычно хотим достичь конкретной цели. Есть задача, коуч помогает найти решение. Хочу быть успешным, успешным в чем? Хочу быть любимым, любимым кем? Основные преимущества метода психоаналитического коучинга: фокус работы на способности к само рефлексии человека, оценке себя и окружающей среды, на способности понимания взаимовлияния его поступков на других и наоборот. Коуч помогает встретиться со страхами, тревогами и внутренними ограничениями. Человек ищет правду о себе, коуч создает пространство, в котором клиент сможет спокойно обращаться к своим чувствам и конфронтировать их. Психоаналитический коуч моделирует для клиента новый способ бытия, мышления и действия, помогает сформировать рефлексирующее коучинговое «я» и понять связь между тем, что происходит в его внутреннем мире и тем, что происходит в его реальном мире решения бизнес-задач, управления и ответственности за людей. Еще один важный вопрос о том, можно ли с помощью инструментов коучинга кардинально изменить свои поведенческие привычки? Можно ли раз и навсегда разбудить в себе чемпиона, готового побеждать? Здесь речь идет, скорее всего, о развитии некоторого набора навыков, с помощью которых человек будет стараться разрабатывать некие собственные успешные стратегии, и именно они приведут его к целям, которые были озвучены им в качестве запроса в рамках работы с коучем. Тогда вопрос, формулированный в самом начале, может быть уточнен таким образом «может ли коучинг помочь разработать некий набор успешных стратегий для конкретного индивидуума, учитывая только ему присущие психологические возможности и ограничения?». Признание эмоций в пространстве сессии и связанных с ними бессознательных блоков, которые не позволяют клиенту развить тот или иной навык, помогает осознать воздействие этих эмоций на формирование «нужного» поведения, корректировать его для достижения поставленных целей. И это про фрейдовскую динамику психики. А вот дальше про экономику. Согласно фрэйдовской экономической теории – психологические энергии следуют закону сохранения, энтропии и трансформации, которая увеличивает или уменьшает тенденцию к энтропии. То есть психика стремиться к получению удовольствия и избеганию неудовольствия любой ценой, что для нашего главного вопроса «может ли коучинг помочь разработать раз и навсегда успешную, присущую только данному индивидууму стратегию поведения» является ключевым, и ответ на этот вопрос однозначен «нет, не может». Чем может помочь психоаналитический коучинг как инструмент для развития навыков: Призвать на помощь потенциал эмоций, возникающих у человека в связи с освоением конкретного вида того или иного навыка. Помочь переработать в пространстве сессии чувства и тревоги, возникающие в связи с освоением данного навыка. Помочь в пространстве сессии осознать эти переработанные чувства и направить их для корректировки сдвига поведения для достижения поставленных целей. Обратите внимание: скорректировать, но не изменить. Найти дополнительный источник страсти, силы, удовольствия для развития этого навыка, чтобы помочь совершить сдвиг в изменении поведения. Реальные ожидания от коучинга могут стать основой для будущей успешной работы.
Однако, существует позиция, исходя из которой, считать коучинг методом психоанализа не следует. По мнению А. Михальского это занятие совершенно неперспективное и даже вредное в психотерапии. Вот что он говорит по этому поводу: «По опыту мы понимаем, что очень часто следует отвлечься от алгоритмической логики успешности к психологии страдания живых людей, к уважительному отношению к проблеме, к самой терапии (терпению, эмоциональной теплоте, пониманию и помощи)». Далее он приводит примеры различия коучинга и психоанализа, и психотерапии.
1) Клиент, который пришел - не обязательно видит себя "чемпионом", суперзвездой или селебрити. Совершенно не факт, что у него есть в наличии ресурсы, знания и умения, или необходимые привычки. Позиция терапевта "Клиент-Чемпион" изначально не соответствует самовосприятию клиента, в результате чего клиенты решают не продолжать терапию с "иностранцем", ведь сами они говорят на другом языке. Психотерапия сильного страдания и глубоко переживаемых проблем не может быть коучингом, особенно на первых этапах.
2) Принципы коучинга, среди которых: «С клиентом все «ОК»; у клиента есть все необходимое; люди всегда делают наилучший выбор», в крайнем своем выражении являются розовыми очками, разрушающими теплоту и открытость в терапии, обесценивают позицию подлинного совместного сотрудничества терапевта с клиентом и блокируют терапевтические изменения. Разумеется, здесь речь идет о том, когда: 1) эта позиция мешает терапии, 2) когда она возводится в аксиому, 3) когда она начинает управлять терапией, а не наоборот.
3) Профессиональные коучи говорят: «Коуч не ведет задушевные беседы, это — не психология». А позиция терапевта, отрицающая беспомощность клиента, не будет, является уважительной и терапевтической позицией. Но настолько же (!) вредна позиция терапевта, отрицающая ресурсы и возможности клиента к изменениям при поддержке терапевта. Необходимо вернуть не директивной терапии её диалогичность, очарование, волшебство, мягкость и уважение к проблеме.
4) Коучи часто говорят, что изменения — это ответственность клиента. «Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить». В конструктивной терапии мы не считаем это полезным убеждением. Терапевт отвечает не только за создаваемые условия, но и за правильную фокусировку, за свою проактивность, за импульс изменения, который он в силах передать клиенту. В этом — различия позиции, навыков, умений, личностных характеристик. Именно поэтому некоторые терапевты — более успешны, а другие — не так эффективны. Волшебная палочка принадлежит терапевту настолько же, насколько и клиенту. Но полезны ли вообще метафора лошадей и волшебных палочек? В конструктивной терапии мы предлагаем использовать метафоры сочувствия, диалога и совместного конструирования будущего.
То есть можно считать коучинг методом психоанализа, а можно и не считать, так как задача коучинга более конкретная, можно сказать поверхностная, нежели задача психоанализа.
1.2. Виды коучинга, Технологии и методы коучинга
Мы уже знаем, что коучинг помогает разрешить многие задачи в самых различных областях жизни и деятельности, очень разным людям и разными способами. Насколько широк этот круг можно понять из классификации видов коучинга.
Так, в самом общем виде коучинг подразделяется на два вида:
- в профессиональной деятельности, где могут рассматриваться вопросы, касающиеся практически любой профессии и вида деятельности;
- в непрофессиональной сфере, где рассматриваются вопросы семьи, брака, межличностных отношений и т.д.
По количеству клиентов коучинг подразделяется на:
- индивидуальный (персональный, личный);
- групповой (командный, корпоративный).
По уровню значимости решаемых проблем коучинг можно подразделить на:
- стратегический, который решает наиболее значимые для индивидуального или корпоративного клиента проблемы, включающие постановку стратегической цели, формулирование миссии, разработку стратегии и задач по достижению цели;
- тактический, помогающий в разрешении задач локального характера;
- оперативный, предметом которого являются текущие вопросы и проблемы в жизнедеятельности клиента.
Деление коучинга по уровням имеет важное методологическое значение, т.к. клиенты не всегда осознают необходимость стратегического коучинга, и пытаются решить тактические и оперативные задачи, не решив общих вопросов.
Классификация коучинга возможна также по следующим основаниям:
- по времени – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий;
- по временному режиму – в реальном режиме времени (онлайн) и с временным разрывом;
- по способу проведения – очный (живое общение) и заочный (дистанционный);
- по использованию технических средств – с помощью интернета, телефона или других электронных средств и т.д.
Исходя из вышеописанного становится ясно, что коучинг затрагивает почти все сферы жизни, а также может принимать различные формы. Например, в непрофессиональной сфере к групповому коучингу можно отнести разные общества и группы поддержки (общество анонимных алкоголиков, игроманов, шопоголиков и т.д.). К индивидуальному тренинги личностного роста, занятия аутотренингами и т.д.
Даже некогда популярный метод пикапа (обольщения с целью интимного знакомства) можно отнести именно к коучингу.
Также можно выделить и еще один вид коучинга, который находится на стыке профессионального с непрофессиональным – это репетиторство.
Репетиторство можно отнести к коучингу так как это и есть помощь в достижении цели, причем конкретной цели, например сдачи экзамена, или улучшения оценки и т.д. Этим репетиторство отличается от обучения, которое ставит перед собой более общие цели.
На примере репетиторства можно рассмотреть все виды коучинга.
Профессиональный – когда занятия проводятся по профпредметам с учащимися и/или специалистами.
Непрофессиональный — занятия со школьниками по программе обучения или с людьми по предметам дополнительного образования (музыка, изобразительное и прикладное искусство и т.д.).
По количеству клиентов репетиторство подразделяется на групповое и индивидуальное.
Стратегический вид коучинга в репетиторстве это, к примеру, сдача экзамена, поскольку отвечает определению: решает наиболее значимые для индивидуального или корпоративного клиента проблемы, включающие постановку стратегической цели, формулирование миссии, разработку стратегии и задач по достижению цели.
Тактический – улучшение произношения при изучении иностранного языка или более углубленное изучение отдельной темы.
Оперативный – выполнение какого-либо срочного задания, исправление оценки.
Что касается классификации, то и здесь репетиторство полностью совпадает с коучингом.
- по времени – долгосрочный (несколько лет), среднесрочный (например один год), краткосрочный ( на лето), текущий (занятия проводятся постоянно);
- по временному режиму – в реальном режиме времени (онлайн) и с временным разрывом;
- по способу проведения – очный (живое общение) и заочный (дистанционный);
- по использованию технических средств – с помощью интернета, телефона или других электронных средств и т.д.
Как мы видим, коучинг имеет несколько видов, и применим практически во всех сферах жизни. И это не удивительно, поскольку он является одним из методов достижения цели. А цель бывает разной. Для кого-то цель повышение самооценки, для кого-то успешный бизнес и так далее.
2. Коучинг в бизнесе: возможности, виды, методы
Но, надо иметь в виду, что коучинг в современном мире – это бизнес. Да психология давно стала не только наукой, но и делом приносящим доход.
Только в отличие от всех остальных сфер коучингом могут заниматься все. Для того чтобы стать коучером необязательно учиться этому, хотя и желательно.
Просто немного почитав и посмотрев информацию по коучингу в интересующей вас теме, вы можете начать свой коучинг-проект, используя одну или несколько чужих методик.
Надо отметить, что подобные коучеры чаще всего занимаются интернет-коучингом. Это проще…составить кейсы довольно просто, так же просто написать программу. Проблема может возникнуть с продвижением, продажей вашей программы, но тут все зависит от вас. Да, про ответственность – это тоже только на вашей совести. Вы можете нести полную ответственность за свой продукт, частичную или вообще не нести. Но, надо понимать, что от этого будет зависеть успех.
2.1. Коучинг в бизнесе: виды, технологии, приемы.
Наверняка многие встречались в сети с таким коучингом, как обучение новой актуальной профессии. Схема подобных бизнес-проектов такова: вам дают 4 или иногда 5 бесплатных урока, на которых доступно объясняют основы, а потом для дальнейшего обучения требуется заплатить. Тут, конечно, все будет зависеть от коучера, насколько интересно и доступно он подаст материал и насколько он готов дать гарантии результата. Да это не коучинг в прямом смысле, скорее пиар-акция, презентация дальнейшего коучинга.
Сможет ли такой коучер продать свою программу? Да. Всем? Нет. Эта схема продажи коучинга похожа на рыбалку, авось что-то, вернее кого-то зацепим. Почему так? Потому что цели у коучера и клиента разные. Коучер на самом деле в данном случае хочет не только и не столько сделать клиента лучше, как специалиста, сколько хочет получить доход от как можно большего количества людей. Да посредством обучения их новым знаниям и навыкам. Но, смогут ли они, потом реализовать полученные знания, его мало волнует.
Человек же ища подобных коучеров и их программы, хочет именно стать лучше, профессиональнее, конкурентоспособнее, поэтому и выбирает наиболее надежные с его точки зрения коучинги.
Можно спросить, почему тогда такой вид коучинга вполне жизнеспособен, ответ прост: он удобен обеим сторонам. Все что для него нужно это желание, время и доступ в интернет.
Другое дело, когда коучинг происходит в офлайне. Такой вид коучинга гораздо сложнее, поскольку это живое общение коучера с клиентами, а оно, как известно, имеет свои нюансы.
Тут, как и в случае с интернет-коучингом, клиент «голосует рублем». Поэтому чем интереснее, профессиональнее и результативнее будут проходить сессии (занятия), тем больше и охотнее заплатит клиент.
Как этого добиться?
Для начала необходимо ответить на вопросы: Кому помогать? В чем именно? И как?
Первое с чем нужно определиться это ниша, в которой вам наиболее комфортно работать. То есть определить в какой именно сфере жизнедеятельности вы готовы помогать людям, улучшать их результаты. Второе – найти клиента. Ну и третье нужно создать свой инструментарий, то есть программу, тренинги и так далее.
Вы в чем-то хорошо разбираетесь, уверены в том, что сумеете передать свой опыт, тогда это ваша ниша. В зависимости от выбранного направления, следует определиться со следующим пунктом. Вы должны ответить себе: кого вы будете коучить? Отдельных людей или компании? И в чем именно коучить?
Однако не стоит забывать, что если вы будете консультировать компании, то работать все равно придется с людьми. С менеджерами, владельцами, работниками и так далее. И еще один вопрос: чему именно вы будете обучать?
Нужно конкретно понять, кто ваши клиенты и чем они занимаются. Кто является вашей целевой аудиторией? Это мужчины, молодые люди, семейные или холостяки? И вы должны соответствующим образом себя позиционировать.
Обещать какой-то результат, но не гарантировать его. Очертите круг вопросов, которые будете решать с клиентами.
В коучинге в сфере личной жизни есть одно важное правило. Люди к вам не идут, если у них все хорошо. Большинство клиентов имеют определенную проблему, и им нужно ее решить. Неважно, за какой срок. Нужно помочь ее решить, потому что сами они или не знают, как это сделать, или знают, но ничего не предпринимают. В общем, по каким-то причинам у них не получается разобраться во всем самостоятельно. А ваша задача — продать коучинг и решить проблему.
В идеале нужно делать два уровня: групповую и индивидуальную работу. В групповой консультации больше работы, но, соответственно, и больше денег. Из групп обычно приходят люди, которым требуется индивидуальная работа. Если действовать в обоих направлениях, у потенциальных клиентов будет выбор. Например, если у клиента больше денег, он пойдет в индивидуальную работу, если меньше, то в групповую.
С чего начинается индивидуальный коучинг? До определения целей клиента, до определения того, что ему нужно и какие перед ним стоят проблемы, вам нужно понять, хотите ли вы с ним работать. Для этого он должен ответить на несколько ключевых вопросов — тех, что задаются до заполнения основной анкеты:
; описание его самого и его жизни;
; чего он конкретно хочет, какие проблемы планирует
решить;
; зачем ему это нужно — и два уточняющих вопроса:
; почему именно сейчас;
; почему именно с вашей помощью.
Ответом на последний вопрос клиент как бы соглашается на ваши услуги и сам себя вам продает.
Программа коучинга может длиться от нескольких минут до нескольких месяцев, а иногда и растягиваться на один-два года, в зависимости от того, насколько вопрос ограничен во времени. Это определяется на протяжении времени, согласно данному сценарию проблемы и целям, которые должны быть достигнуты. Когда все значимые трудности преодолены, когда больше не появляется новых вопросов, коучинг больше не требуется. Коуч-сессии обычно длятся от одного до трех часов, в среднем около двух часов. Между ними могут быть промежутки от недели до трех месяцев. Структура коуч-сессии (ее по английской аббревиатуре называют (моделью GROW)) была описана Джоном Уитмором следующим образом. Это четыре области, в которых происходит прояснение в течение коуч-сессий, по содержанию которых коуч задает вопросы:
• Определение Цели (Goal) сессии в краткосрочной или долгосрочной перспективе;
• Всесторонний и объективный анализ Действительности (Reality) и исследование текущей ситуации;
• Поиск возможных Вариантов (Options);
• Действия, которые надо предпринять, с решениями о том, Что, Когда и Кому (What, When, Who) следует сделать, с оценкой вероятности того, что работа фактически будет сделана; следовательно, Готовность (Willingness) достигать этого.
Сессия всегда начинается с установления контакта, анализа контекста и прогресса (или отсутствия прогресса) с момента последней встречи. Даже если прогресса не было, это помогает сформировать основу для работы («Что я сделал, что помешало прогрессу?»).
Коуч проводит мониторинг ситуации и достигнутого прогресса.
«Чего Вы уже достигли в этой области?»
«Что мешает Вам в текущей ситуации?»
Клиент мотивирует себя: он уже сделал шаг к встрече со своим коучем и хочет развиваться. Он понимает содержание вопросов и готов прояснять ситуацию для улучшения своей жизни, будь то его профессиональная или личная жизнь.
После этого идет определение цели сессии. Именно клиент всегда должен быть тем человеком, который выбирает тему и цели для сессии.
Вопрос коуча может быть таким: «Чего Вы хотите достигнуть к концу сессии?» или «Что является Вашей целью для этой сессии?» или «Когда Вы будете полностью удовлетворены?» Коуч и клиент согласовывают измеримые показатели результата.
«Что Вы будете видеть/понимать/чувствовать, что даст Вам понять,
что Вы достигли своей цели?» Если задача звучит так: «Я хотел бы стать более уверенным в себе», то показателем результата может быть: «Я буду чувствовать себя комфортно при мысли о выступлении на предстоящем собрании членов правления, где смогу выразить своих мысли ясно, внятно и
уместным образом, а в конце этой коуч-сессии буду ощущать меньше стресса».
Коуч проверит, возможно ли достижение целей в пределах сессии и сможет ли клиент отследить это, и ясны ли измеримые показатели изменений.
Ключи к успеху коуч-сессии следующие:
Коуч способен настроиться на волну клиента, войти в его мир.
Качество слушания – тотальное.
Коуч является мастером процесса (высокая позиция), но не содержания или отношений (низкая позиция).
Коуч помогает клиенту принять высокую позицию.
Коуч обладает интуицией, терпением и гибкостью.
Хороший коуч всегда ведет клиента к действию.
Процесс ведет клиента к независимости.
Ценности, которые демонстрирует коуч:
человечность, смелость, скромность.
После того как мы разобрались с тем, из чего состоит программа. Наметили направление нашего коучинга. Настало время заняться его продвижением.
Что для этого потребуется. Прежде всего, обозначить свою целевую аудиторию. То есть точно понять, для кого наша программа создана.
Существует два типа людей, которые приходят на коучинг:
1. Подготовленные. У них есть список инструментов, которые
необходимо внедрить, но они не очень понимают, в какой
последовательности это стоит делать. Такие люди не хотят тратить на коучинг
годы, а приходят именно за результатом.
2. Другая категория – это те, кто ничего не понимает и не знает, но
приходит… тоже за результатом!
Какой вывод можно из того сделать? Что во всех моделях коучинга -
один на один, в малых группах, в больших группах и так далее, – вы должны
работать до результата! Именно это нужно вашим клиентам, а не обещания.
Второй нюанс – необходимо строго ограничить период коучинга. Если
этого не сделать, с некоторыми людьми можно работать годами, а это
невыгодно прежде всего вам. Поэтому срок сессий следует установить
максимум в пределах 2-3 месяцев.
Довольно часто клиентам вполне хватает знаний, но не хватает
уверенности в своих силах.
В этом есть свои плюсы и минусы для вас.
К преимуществам можно отнести следующие:
- такому человеку очень легко продать;
- такие люди избавляют вас от необходимости гоняться за другими и
выпрашивать кейсы. Вы просто задокументируете шаг за шагом все этапы
развития такого клиента в ходе вашего коучинга – и получите отличный кейс
как пример для других потенциальных клиентов.
Теперь о недостатках:
Ответственность останется на вас, а контролировать людей
сегодня не особенно-то получается.
Если вы будете работать с людьми жестко (а чем дольше вы будете
коучить, тем жестче будете работать) – они будут от вас прятаться.
Также бывает, что, получив знания и конкретные инструкции, человек
просто не реализует их в силу своего характера или своих психологических
особенностей.
Приведем пример: клиент, у которого проблемы с женщинами,
приходит к пикап-коучу и говорит: «Научи». Пикапер рассказывает ему о
конкретных приемах, а тот все равно не знакомится с девушками. Он знает,
что нужно идти знакомиться, и знает, как это делать, но не идет! Виной тому
внутренние конфликты.
Поэтому вам нужно уметь мотивировать клиентов и относительно
жестко работать с ними.
Помните, что люди ищут строгого, но справедливого и любящего
родителя.
И вам надо будет найти такой баланс между дисциплиной и терпением.
Еще одна особенность: разные люди внедряют знания и реализуют
навыки с разной скоростью.
Есть такие, у кого все получается на второй выходной, а есть те, у кого и
через три месяца будет получаться плохо.
Каждый вырабатывает свою стратегию.
Итак, переходим от теории к практике.
Чтобы начать продажу коучинга, необходимо располагать как минимум
тремя кейсами – иными словами, описанием трех случаев, как вы взяли
конкретного клиента с его проблемой и провели его из точки А в точку Б – до
результата.
Если вы до этого уже вели тренинги, тогда вам будет проще – нужно
только задокументировать результаты их участников.
Если же нет, тогда вы идете другим путем – берете свою клиентскую
базу, выбираете в ней трех человек и связываетесь с ними.
Как угодно – по телефону, по скайпу, по емейлу и так далее.
Спрашиваете, как у них дела, и чем бы вы могли им помочь. Берете их за
руку и доводите до определенного осязаемого результата.
То есть проводите три коучинга бесплатно.
Разумеется, об этом ни в коем случае нельзя говорить на сайте, так как
это тут же снизит вашу ценность в глазах других клиентов.
Если будет возможность, запишите телефонный разговор с каждым
таким клиентом на диктофон – потом из этого можно будет сделать аудиоотзыв.
Если не получится, тогда задокументируйте письменно.
1. Сначала опишите «точку А», то есть положение, в котором
человек находился, когда пришел к вам. Некий исходный пункт. Ситуация, из которой человеку необходимо было выйти с вашей помощью.
2. Опишите «точку Б» - результат, к которому вы привели человека.
3. И наконец, опишите каждый шаг на пути из одной точки в другую.
Таковы три раздела вашей документации.
Потом вы вывесите полученные таким образом кейсы у себя на сайте, а
также поместите их в продающее письмо.
Имена и фамилии клиентов можно не писать, если они против. А если не
против, то будет только лучше.
Сделать такие кейсы нужно обязательно, иначе все ваши инициативы останутся профанацией и вы под видом коучинга будете рассказывать теории. Сегодня теоретиков и так много. А людям нужна практика.
Если мы зададим такой вопрос специалистам по коучингу, 90 из 100 скажут: «Конечно, да». Но 90 из 100 их потенциальных подопечных — руководителей и сотрудников компаний, — вероятно, дадут отрицательный ответ. В настоящее время коучинг является лишь интересной теорией, модным веянием. Поэтому его очень часто используют неправильно. И клиенты, и порою сами коучи не обладают нужными навыками. Итог, увы, неутешителен. Нельзя решить задачу с помощью инструмента, не предназначенного для этого. Применение коучинга, как и любой другой технологии, имеет ряд показаний и ограничений. И если их игнорировать, можно довольно быстро разочароваться в самом методе.
Выделяют четыре вида коучинга в сфере бизнеса. Если в роли коуча выступает работник компании, коучинг является внутренним, а если сторонний специалист, — внешним. Коучинг-менеджментом называют внутренний коучинг, при проведении, которого руководитель становится коучем своего подчиненного. Если же коуч работает не со своим подчиненным (например, менеджер по персоналу выступает как коуч руководителя отдела), мы имеем дело с внутренним коучинг-консалтингом.
Вопросы, которые коуч задает своему подопечному, можно разбить на три группы:
; развивающие (используются чаще всего);
; уточняющие;
; вопросы-вызовы.
Развивающие вопросы помогают подопечному по-новому взглянуть на проблему, расширить спектр своих представлений, побуждают его к умственным усилиям. Такие вопросы не должны подсказывать правильный ответ или содержать критику в адрес подопечного. Например, коуч может спросить: «Если рассмотреть данную проблему с точки зрения наших оппонентов, то на что они обратят внимание в первую очередь?»
Уточняющие вопросы побуждают специалиста глубже рассмотреть проблему и четче сформулировать свои мысли. Например: «После того как мы выполним задуманное, каким должен быть наш следующий шаг?»
Цель вопросов-вызовов — сделать так, чтобы мотивировать подопечного на решение поставленной задачи, заставив его доказывать что-либо окружающим или самому себе. Коуч может обратиться к сотруднику с таким вопросом: «Я знаю, что северный филиал перевыполнил план на 20%, каким образом мы сможем улучшить этот результат?»
Коучу лучше спрашивать подопечного, придерживаясь определенной логики: это поможет получить результат быстрее. Логика задавания вопросов (она же технология коучинга) в общем виде выглядит следующим образом:
; определение задачи, которую необходимо решить, формирование четкого понимания сути проблемы;
; изучение всей относящейся к делу информации, расширение поля рассмотрения задачи;
; выработка возможных решений;
; составление плана действий (выявление необходимых ресурсов, сроков, «контрольных точек»).
Коуч определяет направление деятельности подопечного и следит за тем, чтобы он «не отклонялся от курса», был последователен. Например, не стоит начинать поиск конкретного решения, пока суть задачи не определена точно, не изучены все относящиеся к делу факты. Иначе решение может быть поверхностным или приводящим к негативным последствиям.
Коучинг в бизнесе необходим если надо:
Развить профессиональные навыки или качества сотрудников, проверить и развить потенциал сотрудника, решить новую нестандартную задачу, управлять «звездами».
Поясним подробнее. Например, перед сотрудником стоит задача — хорошо выступить перед членами правления, защитить новый проект. Руководитель-коуч задает ему ряд развивающих и уточняющих вопросов.
; Чего мы хотим добиться в результате выступления?
; Какой должна быть первая реакция и дальнейшие действия?
; Чего ждут от этого выступления члены правления?
; Чего они опасаются?
; Кто будет «за», а кто «против» и почему?
; На каком тезисе нужно акцентировать внимание слушателей, что необходимо подчеркнуть? И т. д.
Вопросы не предполагают готовых ответов, а лишь помогают обозначить направления размышлений. Руководитель, не придерживающийся принципов коучинг-менеджмента, в данном случае просто поставил бы перед подчиненным четкую задачу, в формулировке которой уже содержались бы все ответы. Такой подход тоже имеет право на существование. Он особенно целесообразен, когда сотрудник в силу своего статуса просто не может найти ответы самостоятельно, который никогда не сталкивался с членами правления и не представляет себе, что его ожидает.
Проще всего проверить потенциал сотрудника, поручив ему выполнить задачу, более сложную, чем те, решение которых предполагает его должность. Именно так происходит повышение или понижение сотрудника в кампании. Приведем пример. Девушка была ассистентом в отделе маркетинга. Ее обязанности ограничивались поиском нужной информации в Интернете и выполнением различных технических поручений. Руководитель девушки видел, что у нее есть потенциал, и решил помочь развить его посредством коучинга. Ей поручили составить новую рекламную брошюру компании. Такая творческая задача очень обрадовала девушку. Однако скоро руководитель заметил, что сотрудница растеряна, и спросил ее, в чем дело. Она призналась, что не знает, с чего ей начать работу. Прозвучал первый развивающий вопрос: «Как ты думаешь, почему возникла такая задача?» Поразмыслив, она поняла, что существующая рекламная брошюра уже устарела и нужно, как минимум, обновить все представленные в ней данные.
Этим она и занялась. Собирая информацию, она общалась с сотрудниками компании и сделала ряд выводов, в том числе поняла, что они недовольны внешним видом брошюры. Причем специалисты разных отделов высказывали различные точки зрения. Девушка рассказала своему руководителю о ситуации. Он спросил ее: «А кто будет читать наши брошюры, для кого мы их делаем? Какие сведения читатели ожидают узнать из них?» Эти вопросы подсказали, что следует пообщаться с клиентами компании и выяснить их мнение. В итоге была разработана новая концепция брошюры. Но одна мысль не давала покоя: недостатком брошюры клиенты называли отсутствие той информации, которая там точно была. Тогда руководитель спросил девушку: «Материал каких книг и лекций ты хорошо усваивала и запоминала, а каких нет? От чего это зависело?» Она поняла, что на восприятие информации влияет очень многое: последовательность и язык изложения (его простота и яркость), наличие логики, объем сообщаемых сведений и т. д.
В результате сотрудница реструктурировала брошюру: по-иному разбила текст, разнообразила его иллюстрациями и высказываниями клиентов, добавила раздел «Ответы на вопросы». В итоге она не только справилась со сложным заданием, но и многому научилась, причем самостоятельно.
Когда коучинг не нужен? Не нужен и даже вреден коучинг, может быть в случае, если сотрудник не компетентен. Сложно ставить задачи перед человеком, не владеющим основами. Такого сотрудника нужно обучать, а не просто мотивировать. Нет необходимости в коучинге при решении типовых задач. Также не стоит проводить сессии в режиме цейтнот, если долго искать оптимальное решение, то проблема может вообще потерять актуальность.
Исходя из всего вышеописанного можно утверждать, что коучинг в бизнесе необходим, но не всегда. Мы увидели, что есть множество ситуаций, в которых можно использовать коучинг, однако и ограничений на его применение более чем достаточно. Кроме того, овладеть умением задавать вопросы в стиле коучинг-менеджмента — задача очень сложная, требующая практики и серьезных интеллектуальных и эмоциональных затрат. Недаром коучинг сравнивают с искусством. Он требует гибкого подхода, ведь никаких шаблонных схем просто не существует. К каждой новой задаче нужно подходить индивидуально.
2.2. Проблема эффективности бизнес-коучинга. Примеры практической реализации бизнес коучинга.
Как стало понятно из предыдущей главы, метод коучинга может быть очень важен и эффективен в бизнесе. Сегодня в мире существует около 40 000 сертифицированных бизнес-коучей (подавляющее большинство в странах с так называемой развитой рыночной экономикой) и раз в десять больше людей, занимающихся этим ремеслом без лицензий и сертификатов. Многие современные СЕО и руководители других рангов уже не могут обходиться без профессионального коуча; другие отдают дань моде и только начинают экспериментировать с коучингом. Исследования показывают, что традиционные методы обучения (учебные программы, семинары, книги) достаточно эффективны в развитии общих знаний и специальных навыков, однако не могут обеспечить такой же результативности в отношении поведенческих навыков и устойчивой мотивации. Развитие последних требует более тесного человеческого контакта, экспериментов, обратной связи в режиме реального времени. Коучинг – тот самый метод, который обеспечивает эти условия.
Как показывает практика компаний, активно использующих коучинг, руководитель получает непосредственную отдачу от вложенных в коучинг ресурсов в виде нескольких вполне конкретных результатов.
Чтобы понять какой именно вид коучинга применить, нужно определить, с кем им заниматься? Нужно заниматься с теми, кому это нужно. Это могут быть как рядовые сотрудники, так и руководящие, и даже владельцы бизнеса.
Конечно, цель у всех этих людей одна (в идеале, на деле не всегда), но задачи разные, поэтому и коуч, программы, и сами сессии тоже должны быть разными. Если для сотрудников низшего звена коучем может выступать сотрудник среднего или высшего, то кто будет коучем для последних?
В таком случае коучем становится профессионал. Специально нанятый человек, имеющий хорошую репутацию, опыт в деле мотивирования и подхода к людям, занимающим ведущие позиции в бизнесе.
Традиционно выбор топ-менеджерами внешних специалистов объясняется высокой степенью конфиденциальности, поскольку «большому» руководителю, которому трудно «раздеваться» перед подчиненными. Признать, находясь на вершине и успеха, и власти, что ты чего-то не понимаешь, не знаешь, где-то отстал от веяния времени, бывает очень не просто, порой невозможно. Существует конкуренция как внешняя, так и внутренняя. Любое признание слабости может грозить крахом и карьеры, и кампании.
В данной ситуации коуч выступает скорее в роли случайного попутчика, которому можно не стесняясь рассказать о своей жизни. Он не будет судить о человеке стереотипными критериями, выслушает и подтолкнет к верному решению. Работа с нанятым коучем эффективна еще и тем, что не только для топ-менеджера это наиболее свободная форма общения, но и для коуча тоже. Он так же чувствует себя свободнее, чем, если бы был сотрудником своего клиента. Интересно, что по результатам опроса корреляция успеха коучинговой программы и использования внешнего консультанта очень высока для всех групп сотрудников, в то время как для внутренних коучей она существенна только для низших уровней иерархии – руководителей первого звена и рядовых сотрудников. Авторы исследования объясняют это тем, что внутренним коучам сложно давать жесткую обратную связь руководителям более высокого уровня, еще две причины – невысокий статус внутренних коучей в организации и недостаточные навыки, поскольку многие занимаются коучингом в дополнение к основной профессии.
Работа коуча существенно отличается от работы бизнес-тренера тем, что предполагает, прежде всего, индивидуальную работу, как правило, с топ-менеджерами компании.
Так что же именно делает коуч? Об этом подробно мы сейчас и напишем.
Пример подобной работы описан у Каннио С. и Лаунер В. в книге «Мастерство Коучинга» .
Кейс № 11:
Коучинг команды: улучшить совместную работу
Темы, обсуждаемые при анализе кейса
• Совещания с делегированием ролей
• Стадии развития команды
• Культура команды
• Управление процессом коммуникации
1. Исходная точка
Промышленная компания, работающая по субподряду (количество
сотрудников - 270 человек), должна переехать из пригорода Парижа
на юг Франции. Смысл переезда в том, чтобы быть ближе к их
главному клиенту, работающему на юге Франции. Менеджмент
предлагает персоналу финансовую поддержку для переезда, а также
помощь в поиске работы для супругов. Часть персонала принимает
эти условия, но большинство отказывается. Начинаются переговоры с профсоюзами, принимается решение создать в пригороде Парижа подразделение поддержки (центр занятости). Оно состоит из семи сотрудников компании и им управляют внешние специалисты. Трое из этих семи друг друга знают, так как принимали участие в различных проектах, но четверо из них никогда не работали вместе. Для того чтобы работать
максимально эффективно, жизненно необходимо, чтобы эта команда стала настоящей командой и действовала как единое целое.
2. Поставленные цели
Первое, чего требуется достигнуть - чтобы все члены команды узнали друг друга, посмотрели, как каждый работает, и распределить роли. Когда это будет сделано, они должны выработать общий взгляд на ситуацию, определить свою миссию как рабочей команды и решить, что им будет нужно с точки зрения инструментария и технических ноу-хау.
Намерение команды состоит в том, чтобы помочь людям, которые не переедут вместе с компанией на юг Франции, найти новые рабочие места.
3. Содержание программы коучинга
3.1. Первая встреча
Встречу проводят два внешних профессионала. В ней также участвуют представители профсоюзов.
Сроки и условия работы определены: внешние профессионалы, имея опыт в этой сфере, берут на себя удовлетворение всех потребностей в инструментарии и ноу-хау, для этого требуется несколько дней подготовительного тренинга.
3.2. Вторая встреча
Цель второй встречи заключается в том, чтобы решить, какие инструменты будут нужны команде для выполнения своей работы, и определить, сколько дней обучения потребуется для их освоения.
Группа пришла к выводу, что трёх рабочих дней будут достаточно, она также выражает желание воспользоваться психологическим диагностическим инструментарием. Коуч предлагает в качестве опоры модель управления процессом коммуникаций. МПК Темы, по которым члены команды хотят заниматься во время программы тренинга, это: подведение итогов в профессиональной сфере, составление резюме и сопроводительного письма, подготовка хорошей презентации по телефону и проведение собеседования при приеме на работу. Они также включают и другие темы, такие как отслеживание заявлений о приеме на работу и т.п.
3.3. Трёхдневная тренинговая программа
Во время этого тренинга идет работа по содержанию и темам, которые группа определила во время второй встречи. Группа согласовывает расписание, роли и разделение обязанностей каждого члена команды.
Совещания с делегированием ролей.
3.4. Третья встреча
Она проводится после начала первых действий. Участники охватывают конкретные случаи и поднимают вопросы: члены команды обмениваются предложениями и мнениями, которые помогают улучшить работу.
Группа определяет частоту встреч: для начала - раз в неделю. Группа и коуч замечают, что за два месяца в команде установилась благоприятная атмосфера и доверие: они изменились, став командой. В конце этого двухмесячного периода команда становится автономной и самоуправляемой.
Стадии развития команды
3.5. Последующие встречи
Команда продолжает встречаться раз в неделю для обмена информацией и согласования действий. Это продолжается наряду с ежемесячными встречами с представителями профсоюзов. Коуч в течение года принимает участие во встречах только один раз в месяц.
К концу этого периода 80 % подопечных этой команды нашли новую работу. Важно, что служащие прошли главное – изменение своих ценностей, и уровень их энергии достаточно высок.
Основными способами повышения эффективности коучинга являются: повышение осознанности коуча, расширение набора используемых техник, общее повышение уровня его осознанности, критический подход к своей практике, организация детальной обратной связи. Результаты бывают разные, в зависимости от того, какие цели были поставлены. Бывает и такое, что всю коуч-сессию проясняется истинная цель. Поэтому зачастую результат появляется за 4–5 коуч-сессий. Но запросы у всех разные: может быть глобальный проект, и сотрудничать необходимо на протяжении полугода. Но у многих результаты и от одной коуч-сессии.
Приведем лишь некоторые примеры:
Мужчина, руководитель небольшого коллектива, обратился с целью научиться распределять эффективно своё время и посвящать большую часть работе для "раскрутки" своего бизнеса. Так как в данный момент он стоит на месте и просто выживает, а не растёт. За 3 часа работы с ним, используя несколько техник, одна из которых направлена на расстановку приоритетов, он многое понял и увидел наглядно, на что он на самом деле тратит своё время. и уже через месяц его дела "пошли в гору", стали появляться клиенты. Он сам научился отказывать тем людям, которые отвлекали от его дела. Это результаты только 3 часов работы.
Молодая женщина обратилась с целью стать высококвалифицированным и высокоэффективным специалистом. Проработав 3 коуч-сессии, выяснилось, что таковым специалистом мешает стать ей 2 противоборствующие части личности. На 4 консультации коуч-психолог, применял технику из гештальт-психологии. Проблема разрешилась. Молодая женщина была в восторге. Теперь у неё есть согласованность самой с собой, и это состояние даёт ей продвигаться по карьерной лестнице!
Иногда человек не осознаёт результата сразу. Результат и эффект от коуч-сессии его как бы "догоняет" позже. Это случается, потому что коучинг меняет мышление, даёт возможность посмотреть как бы под другим углом. То есть, другими словами, идёт трансформация личности, человек под воздействием коучинга трансформируется. И это может быть длительный процесс, и обязательно благоприятный для человека.
Практика корпоративного коучинга доказывает, что этот подход дает быстрые положительные изменения бизнес — поведения в компаниях: снижается текучесть кадров, уменьшается количество прогулов, опозданий, повышается производительность труда и т. д. Речь идет о результатах, которые компании давно и успешно измеряют. Другими словами, при желании эффективность инвестиций в коучинг можно оценить с довольно высокой степенью точности. Для этого нужно лишь выполнить несколько условий:
1. У любой программы корпоративного коучинга, или ее части, этапа должна быть четкая цель, выраженная измеряемым параметром. В коучинге руководителей обычно выбираются 5 приоритетных направлений:
— повышение продаж
— производственная/операционная эффективность
— снижение прямых издержек
— удержание ключевых сотрудников
— удовлетворенность клиентов.
Например, снизить количество увольнений по собственному желанию до 20% в год за период 1 сентября — 31 декабря. Текущий показатель — 40% в год.
2. Под каждую такую цель в ходе индивидуальных коуч — сессий или фасилитаций команд вырабатывается план действий.
Например,
— Встретиться с командой, и обсудить причины увольнений — 2 сентября.
— Просмотреть с HR отделом анкеты увольняющихся, выделить тенденции — 6.09
— Провести коучинг с сотрудниками, которые, по всей видимости, готовятся к увольнению — до 22.09
— Разработать индивидуальный план развития для высокопотенциальных сотрудников — 29.09
— Проявлять признание сотрудникам, давно работающим в компании — постоянно.
— Запланировать ужин для выражения признания всей команде — 22.9.
— Поддержать управляющих в делегировании ответственности подчиненным (совещание) — 5.10.
— Возвращаться к каждому важному разговору с сотрудником, и обсуждать меры по улучшению ситуации — постоянно.
— Проверить изменения с увольнениями и выразить признание тем, кому необходимо — 30.10.
— И т. д.
3. Активное обучение + коучинг
В ходе регулярных сессий руководитель обсуждает с коучем различные стратегии, и применяет их в жизнь. Коучинг — это активный процесс обучения, в котором руководитель экспериментирует, действует, и осознает опыт, коуч же дает импульс и предоставляет обратную связь. Первоначальный план действий может корректироваться.
4. Анализ выполнения плана. Измерение эффективности коучинга.
Через определенное программой время руководитель подводит итоги работы, измеряя достигнутый результат.
В нашем примере, единицей измерения является одно увольнение по собственному желанию. До начала работы программы коучинга на каждые 100 сотрудников приходилось 40 увольнений (40% в год). Через 3 месяца программы число увольнений сократилось вдвое (20% в год). Отметим, что этот результат может быть частично связан и с другими факторами такими, как возможности роста внутри компании, изменения на рынке труда. Поэтому обычно руководитель дает свою субъективную оценку результативности коучинга в достижении поставленной цели. Предположим, что в данном случае руководитель оценил влияние программы коучинга на результат на 50%.
5. Расчет ROI.
Формула ROI, относящаяся к инвестициям в коучинг, тренинги или любые другие мероприятия в рамках менеджмента персонала, рассчитывается так же, как и относительно любых других типов инвестиций: прибыли деленные на затраты. Единицу измерения, в нашем примере — увольнение по собственному желанию — можно перевести денежный эквивалент. Это может быть сумма зарплаты увольняющегося (100 000,00 руб.) помноженная на коэффициент затрат на подбор и обучение, скажем, 1,3. Т. е. стоимость одного увольнения равна 130 000,00 руб. Если количество увольнений за год составляло 40 человек, а после программы коучинга снизилось до 20-ти, то компания выиграла 2 млн. 600 тыс. рублей.
Рассчитаем ROI:
Прибыль
Сокращение увольнений по собственному желанию дает 2 600 000,00 руб.
Определение процента улучшения показателя, соотносимого с эффективностью коучинга руководителем — 50% (см. п. 4)
Уточненная прибыль = 1 300 000,00 руб.
Фактор степени доверия к оценке руководителя об эффективности коучинга, например 90% (возможное, но не обязательное уточнение, например, службой HR)
Уточненная прибыль = 1 170 000,00 руб.
Затраты
Представим, что затраты на программу коучинга составили 285 000,00 руб.
Вариант ROI 1 = 1 170 000,00 руб./ 285 000,00 руб. = 4,1 руб.
Т. е. на каждый рубль инвестиций в коучинг приходится 4 рубля прибыли.
Вариант ROI 2 = 1 170 000,00 руб. ;285 000,00 руб./ 285 000,00 руб. = 3,1 руб.
Т. е. на каждый рубль инвестиций в коучинг был произведен возврат и 3 рубля прибыли произведено дополнительно. Учитывая, что эти расчеты включают целый ряд субъективных оценок, коуч, заказчик и руководитель должны ответственно подходить к ним для того, чтобы получить наиболее точные результаты.
;
Выводы по главе
Таким образом, наиболее эффективно для повышения квалификации топ менеджеров гостиничного бизнеса создавать комплексную систему их развития, связанную с системой их стимулирования. В зависимости от сложившейся в гостинице системы обучения могут быть использованы разные комбинации форм обучения — от краткосрочных (1–2-х дневных тренингов) до полноценных программ повышения квалификации и переподготовки.
То есть мы видим, что коучинг как форма достижения цели, может быть и эффективной, и нет.
Конечно программы, а значит и их ход, будут всегда соотноситься с целями конкретной кампании.
;
;
; Заключение
В современном мире вообще, и в бизнесе в частности, коучинг является эффективным средством для достижения цели. Человек, занимающийся бизнесом, часто действует по привычным ему схемам и не видит все или некоторые возможные решения. Сейчас с этим помогают справиться коучи - они улучшают трудоспособность коллектива, налаживают работу компании и повышают ее конкурентоспособность. Чем больше сотрудников посещают коуч-сессии, тем эффективнее результат для фирмы.
Исходя из всего вышесказанного, можно прийти к выводу, что метод коучинга – это сложная практика, находящаяся в постоянном развитии и совершенствовании. Как теории, так и практики, как клиента, так и самого коуча. Только при этом условии будет становиться всё более эффективным процесс коучинга. И всё более очевидным — тот самый синергетический эффект, который часто называют «магией коучинга».
Коучинг, как психологический метод работы, бывает, полезен, но лишь тогда когда этого добиваются все и коуч, и его клиенты. Итак, на вопрос нужен ли метод коучинга в современном бизнесе – да.
;
Список использованной литературы
1. Анисимова А.И. Шейберова Л. В. Бизнес-коучинг в реализации проектов. Сборник научных статей по итогам студенческой международной научно-практической конференции.: С.-Петербург, 2018. -153 с.
2.НА Зайцева Особенности организации повышения квалификации топ-менеджеров гостиничного бизнеса. Вестник Ассоциации вузов туризма и сервиса, 2011.
3. Парабеллум А.А., Мрочковский Н.С. Коучинг как бизнес. Практическая модель для зарабатывания денег.: С.-Петербург: ООО «Мир книг», 2011. – 186с.
4. Парабеллум А.А. 9 моделей коучинга. : 2012 © Андрей Парабеллум – 89с.
5. А. Михальский «Почему коучинг не полезен в психотерапии?», 2021.
6. Шекшня С.В., Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг.:- М.: Альпина Диджитал, 2010, — 220с.
7. Аткинсон М., Чойс Т. Р. Достижение целей: Пошаговая система, -М.: Альпина Диджитал, 2013, — 250с.
8. Бавистер С, Виккерс А. Коучинг/Стив.Бавистер, Аманда Виккерс [пер. с англ. Издательство Гиппо]. - М.: Издательство Гиппо, 2010. - 256 с.
9. Б е с с е р -Зигмунд К., Зигмунд X. Б53 EMDR в коучинге /пер. с нем Н. Густ. СПб.: Издательство Вернера Регена, 2007. — 160 с.
10. Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей, — М.: Добрая книга,2008, — 250с.
11. Каннио С., Лаунер В. Мастерство Коучинга. Лучшие практики в бизнес-коучинге/ пер. с англ. Издательство Нобель Пресс, 2012. – 240с.
12. Уитмор Дж. Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства.: Альпина Паблишер, 2015, — 309с.
12. https://ru.wikipedia.org/wiki\бизнес
13. https://ru.wikipedia.org/wiki\коучинг
14. https://ru.wikipedia.org/wiki\Коучинг Этимология